安踏买买买封神，但抄抄抄恐成冤种

文 / 每日资本论

这家中国最大运动服装品牌企业，又让人大吃一惊。

近日，安踏集团披露消息称，安踏体育以 15.055 亿欧元（约合 113 亿元）现金对价向 Pinault 家族的投资公司 Artémis SAS 收购彪马所属公司 PUMA SE 29.06% 的股权，该交易已获得所有相关监管机构批准及满足惯例交割条件，安踏集团正式成为彪马最大股东。

安踏集团并非直接接管彪马，彪马保持独立的治理架构和品牌自主权，并将寻求在彪马监事会取得适当的席位，同时 ” 集团目前没有对彪马发起要约收购的计划。”

这场耗时 9 个月的跨国收购尘埃落定，也让安踏持续推进十余年的 ” 全球品牌购物车 ” 战略，终于拿到了和耐克、阿迪达斯站在同一梯队的世界级运动品牌门票。

关于安踏的本轮收购也迅速冲上了热搜。部分网友调侃道：” 安踏旗下最便宜的是安踏 。”

的确如此。安踏其实已经拥有了多个国际品牌。2009 年，安踏从百丽手中接盘亏损的 FILA 中国业务开始，安踏品牌版图就不断 ” 大大大 “。目前，安踏直接掌控的品牌资产包括 ANTA 安踏、FILA 斐乐、DESCENTE 迪桑特、KOLON SPORT 可隆、JACK WOLFSKIN 狼爪、MAIA ACTIVE 玛伊娅，同时作为始祖鸟母公司 Amer Sports 亚玛芬体育的最大股东，间接持有萨洛蒙、威尔胜等多个国际专业运动品牌，再加上刚刚纳入麾下的彪马，十几个来自不同国家、拥有不同文化基因和发展路径的品牌，共同构成了安踏 ” 单聚焦、多品牌、全球化 ” 战略的核心骨架。

值得一提的是，就在彪马收购官宣的一年前的 2025 年 9 月，安踏集团在新加坡举行的第三届亚洲愿景论坛上正式对外公布，未来三年要实现安踏主品牌在东南亚市场的千店计划，同时将东南亚总部设立在新加坡，后续逐步向南亚、澳大利亚及新西兰等周边市场渗透。

这一全球化布局的落地速度远超市场预期，根据安踏 2026 年中期财报披露的数据，2025 年上半年安踏品牌东南亚业务流水同比增长接近翻倍，到 2026 年上半年，安踏在中国大陆以外的门店数量已经达到 250 家，斐乐海外门店 16 家，迪桑特海外门店 4 家，全球化的实体网络正在快速铺开。

支撑这一系列收购和扩张动作的，是安踏刚刚交出的一份创历史新高的半年成绩单。根据安踏体育 2026 年上半年业绩公告显示，报告期内集团收入达到 435.07 亿元，同比增长 12.9%；经营利润达 117.6 亿元，同比提升 16.1%；不包括与 ” 联营公司投资 ” 相关的一次性利得，股东应占溢利同比提升 12.9% 至 79.4 亿元。经调整股东应占溢利 72.3 亿元，同比增长 9.6%。

运营效率方面，上半年安踏集团毛利率提升 0.5 个百分点至 63.9%，经营利润率提升 0.7 个百分点至 27%，是 2019 年以来上半年最高水平；自由现金流入同比提升 54.2% 至 116.3 亿元。董事会宣派中期股息每股 1.51 港元，同比增长 10.2%。按照不包括联营公司盈亏的股东应占利润计算，上半年派息率继续保持在 50% 以上。

如果拆解这份亮眼财报的收入结构，就能清晰看到安踏多品牌战略走到今天发生的深层变化。2026 年上半年安踏集团 49.63 亿元的新增收入中，安踏主品牌贡献的增量约为 8.21 亿元，FILA 贡献约 8.63 亿元，而迪桑特、可隆、狼爪等其他品牌板块的业务，新增收入达到 32.79 亿元，贡献了集团约三分之二的新增收入。

对应的收入占比变化更加直观，2025 年上半年 ” 所有其他品牌 ” 收入仅占集团总收入的 19.2%，到 2026 年上半年这一比例已经跃升至 24.6%，一年之内提升了 5.4 个百分点，同期安踏主品牌的收入占比则从 44% 下滑至 40.8%。

这意味着，安踏集团的增长引擎已经彻底完成切换，过去依靠主品牌和 FILA 两大支柱支撑基本盘的时代已经过去，处于扩张期的专业运动、户外品牌正在成为拉动集团前行的核心动力。

但安踏这套 ” 买买买 ” 的多品牌路径，并非从一开始就被市场看好。

2009 年安踏从百丽手中接盘 FILA 大中华区业务时，几乎没有人认为这个早已淡出主流视野的老品牌能重新焕发生机，但安踏用十年时间将 FILA 的年营收推高到 200 亿元以上，巅峰时期为集团贡献近一半的利润，毛利率长期维持在 70% 以上，成了行业公认的 ” 利润奶牛 “。

2019 年安踏联合财团以 46 亿欧元收购亚玛芬体育时，市场普遍质疑出价过高，担心安踏接手的是一个业绩亏损的海外包袱。结果短短几年时间，亚玛芬旗下的始祖鸟成了国内中产标配，萨洛蒙在户外圈一鞋难求，整个亚玛芬体育顺利扭亏为盈，还在 2024 年完成赴美上市。

本能的问题是，安踏如何玩转多品牌呢？

事实上，安踏这套收购逻辑的核心，从来不是简单的财务投资，而是精准踩中了中国消费市场的独特心智规律。众所周知，本土品牌想要突破价格天花板天生面临巨大的用户心智阻碍，中国消费者长期形成的 ” 国货绝不能贵 ” 的普遍认知，让本土企业想要打造高端品牌难如登天，国内真正能靠原生品牌突破高溢价壁垒的企业，过去只有华为、大疆等少数案例。

而收购已经拥有全球认知度的海外成熟品牌，相当于天然在用户心智中建立了一道 ” 防火墙 ” ——消费者会默认这些品牌的高端属性，不会用看待本土品牌的固有眼光去挑剔它们的定价和调性，安踏省下的不只是从零开始培育品牌的十几年时间，更是数以百亿计的心智教育广告费。

安踏运营 FILA、始祖鸟的底层逻辑也在于此。题外话，国内新能源汽车行业完全可以参考这套路径，收购宝马 MINI 这类拥有强用户心智的海外品牌，不需要从零开始打磨高端形象，产品定价直接提升 30% 依然会有大量消费者买单，这正是安踏多品牌战略最核心的商业密码。

那么，多品牌战略是不是企业发展的万能解药？

当然不是。从商业理论层面看，多品牌策略本身拥有不可忽视的独特优势，它能够帮助企业深度细分市场，用不同定位的品牌覆盖不同消费人群。联合运营之后大幅提升整体市场占有率，降低单一品牌出现风险时波及整个集团的可能性，同时也能给不同偏好的消费者提供更多选择，激发不同品牌团队之间的内部活力。

这种案例在全球市场也比比皆是。比如，宝洁旗下就拥有海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣等洗发水品牌，但估计大多数消费者搞不清这些品牌背后的到底是谁，波及集团层面的风险也随之降低。

但硬币的另一面是，多品牌策略的劣势同样突出。多品牌布局必然会大幅提升品牌推广的综合成本，很容易造成企业资源的分散浪费。大幅提升跨品牌管理的难度，在资源分配不均的情况下，单个品牌的市场份额可能始终无法达到盈亏平衡点，甚至出现同集团内部不同品牌互相抢食的内部竞争局面。

如今安踏旗下十几个品牌各自保持独立运营，不同品牌对应的供应链标准、开店逻辑、营销玩法、团队文化完全不在一个频道上。有的扎根大众市场做基础运动款，有的走高端时尚运动路线，还有的主打专业户外、露营、滑雪这类小众圈层，集团总部的管理精力和资源调度能力终究存在物理上限，想要把每一个品牌都攥住管好，难度正在成倍上升。

从资金层面看，没有任何一家集团能保证旗下十几个品牌全部持续稳定盈利。一旦某个品牌定位踩空、产品跟不上市场变化，就会出现高库存、门店持续亏损的问题，集团很难直接放任品牌破产清算，必然要从其他盈利板块抽调现金输血救场。如果连续几个品牌都陷入投入产出失衡的状态，原本健康的现金流就会被持续消耗，甚至反过来拖垮原本扎实的主业。

容易忽视的是，如今走进国内主流商圈的运动楼层，刚从 FILA 门店出来转角就能看到迪桑特，下楼拐进可隆逛露营装备，随处可见安踏主品牌店，看似琳琅满目的不同品牌，背后大多同属于安踏集团，消费者的选择看似变多实则正在收窄。如果后续集团内部不同品牌的定位边界逐渐模糊，为了追求短期业绩互相争夺资源，很可能出现不同品牌产品同质化的问题，那些原本依靠独特调性吸引小众圈层用户的专业品牌，最终会失去自己最核心的差异化竞争力。

这也引出了整个行业最关心的问题：安踏这套 ” 买买买 ” 的封神路径，国内运动品牌同行能不能直接抄作业？答案显然是否定的，盲目跟风下场收购，最后大概率只会变成冤种。

核心原因，安踏的多品牌战略不是凭空冒出来的，它是过去十几年一步一步试错、一步一步跑通单品牌盈利模型之后才建立起来的能力体系。在收购 FILA 之前，安踏已经在大众运动市场摸爬滚打了十几年，建立了覆盖全国的渠道网络、成熟的供应链管理体系、强大的本土零售运营能力，正是这些底层能力，让安踏接手 FILA 之后，能快速把一个原本水土不服的海外品牌，重新打磨成适配中国市场的高端时尚运动品牌。没有这套已经被验证过的底层运营能力，单纯花钱买下品牌，根本不可能复制 FILA 的成功，反而会因为不熟悉品牌的运营逻辑，把原本拥有市场基础的品牌做垮。

而且，安踏的每一次收购，都始终牢牢扎根在自己最熟悉的运动服饰赛道之内，从没有跨界进入自己完全陌生的领域。过去十几年国内商业史上无数企业盲目多元化扩张，在自己不熟悉的地产、金融、科技领域四处投资，最后摊子铺得太大，资金链断裂拖垮原本的主业，这样的教训数不胜数。

安踏的所有收购都没有离开运动、户外服饰这个核心赛道，所有品牌的运营逻辑都和集团原有能力池高度重合，这才把收购的整合难度降到了最低。如果一个本身在单一赛道都没有做到头部位置的企业，贸然下场收购多个不同领域的品牌，一旦消化不同品牌的供应链、渠道、文化差异，最终只会被复杂的管理问题拖垮。

更重要的是，安踏走到今天，已经拥有了极其充裕的现金储备和极强的抗风险能力。2026 年上半年自由现金流就超过 116 亿元，派息率长期维持在 50% 以上。这种级别的现金储备，才能支撑它在收购品牌之后，有足够的耐心花五到十年时间去培育品牌，不用为了短期业绩牺牲品牌长期调性。

相反，由于业绩等各方面压力，很多企业收购之后都追求短平快，没有这样的耐心和资金实力去等待品牌慢慢成长，提前透支品牌价值，最后把原本有潜力的品牌做死。

说到底，商业世界里从来没有什么通用的封神公式。安踏的多品牌路径，是时代机遇、企业能力、管理层耐心共同作用的结果，它的成功无法简单用 ” 买买买 ” 去复制。

对于其他企业而言，盲目跟风下场 ” 抄抄抄 “，以为只要花钱买下品牌就能坐享其成，最后大概率只会吞下扩张失控的苦果。规模永远只是穿在外面的漂亮外衣，精细化运营的内功才是企业真正能走得长远的根基。当行业增量不再像过去那样遍地都是的时候，跑马圈地的时代早已过去，能把手里的品牌真正消化掉，让每一块业务都能独立健康造血，才是所有企业最该修好的必修课。